”God ledelse fra Martin Hall … finder den kant og nerve i sig selv, der kan inspirere andre.”
Fyens Stiftstidende (30. august 2009)

”En vedkommende og klog bog om autenticitet og moderne ledelseskommunikation i krisetider. En bog, der skal læses af alle … ”
ALK – Jens Bager (31. august 2009)

”Ramt lige på kornet.”
( * * * * * )
Nordjyske Stiftstidende – Kirstine Christensen (13. september 2009)

”Ikke rigtigt noget nyt under solen. Var der blevet spillet mere ping-pong i forhold til idéer man præsenteres for i bogens indledende del, kunne det til gengæld være blevet rigtig interessant. Der er dog en enkelt undtagelse. Interviewet med kunstneren Martin Hall er ganske enkelt forrygende. Med et helt andet perspektiv end man normalt ser i management-litteraturen, er det en sand fornøjelse læse en gammel punkers syn på erhvervslivet op gennem 80’erne og frem til i dag. Stor cadeau til den der fik idéen til, at lade ham være en del af virkelighedens input.”
( * * * * )
Børsen – Henrik Ulander (27. januar 2010)

SAMTALE MED MARTIN HALL

Indledning ved Charlotte Mandrup:

Måske du undrer dig over, hvad Martin Hall laver i en bog om ledelseskommunikation. Det gør han også selv. Og ganske karakteristisk var han da også noget tilbageholdende med at acceptere invitationen om at medvirke. Så det må blive mig, der definerer, hvilke perspektiver en avantgardekunster som Martin Hall kan tilbyde erhvervsledere.

Først og fremmest er han efter min vurdering en af nutidens ganske få samfundsiagttagere, der kan spejle vores særheder, vaner og optræden på en måde, der er skarp nok til at vække opmærksomhed – ikke mindst fordi hans iagttagelser er iklædt et sprog, hvis poetiske nuancerigdom står i skærende kontrast til tidens og især erhvervslivets funktionelle brug af sproget. Men derudover er noget af det, jeg især nyder ved Hall, hans skånselsløse diagnose af det moderne menneske, der dog hviler på en grundlæggende respekt for livet og mennesket – og som er fremført med en gentlemanagtig høflighed, der mest af alt hører hjemme i romantikkens verden. Og så besidder han filosoffens evne til at perspektivere begivenheder og tendenser.

Jeg er ikke i tvivl om, at kunstnere, der kan forklare sig sprogligt, har rigtig meget at tilbyde erhvervsledere. Dels kan de anskue tingene fra en ganske anden synsvinkel, dels formår de at minde os om sprogets ubegrænsende muligheder. Og hvis de – som Hall – formår at bringe en formløshed ind i samtalen, så udhules de strukturer, vi ellers antog som stabile og velfungerende med det resultat, at der pludselig opstår nye vinkler, nye hybrider og nye idéer.

Erhvervslivet har en fantastisk evne til at udtrykke sig præcist og funktionelt og til at anskue verden meget konkret. Praktisk, pragmatisk og håndgribeligt. Men vi har begrænset tradition for at kommunikere fabulerende, eventyrligt og poetisk eller for den sags skyld for at tale om eksistentielle emner. Vi er vokset op på handelshøjskolerne her og i udlandet, og det vildeste, vi har lært, er konceptuelle modeller af menneskelig adfærd. Ikke meget sjæl i det. Ikke meget poesi.

Så når de nye tider kalder på en anden form for inspiration, når fremtidens ledere skal kunne løfte, flytte og bevæge såvel det enkelte menneske som store organisationer – så må vi vende os mod andre traditioner og lære af dem. I dette kapitel har jeg derfor bedt Martin Hall give sit bud på den ikoniserede erhvervsleder, på kulturen der formede os og på sprogets muligheder:

Nutidens ledere er rundet af 80’ernes kulturarv

De ledere, der i dag er i fyrrerne, er rundet af 80’ernes kulturarv, hvilket jo er sært aktuelt, fordi 80’erne var gennemsyret af økonomisk krise. Det vil sige, at de kræfter, der udsprang af krisen i 80’erne, er genkendelige impulser, der bæres dybt under jakkesættet hos mange af nutidens indflydelsesrige ledere.

Inden murens fald – og her tænker jeg både på den konkrete og den kulturelle – var der en klart defineret overflade og en dertilhørende undergrund. Man var oppe mod det etablerede system, og det at stå i opposition til det etablerede gav én en meget klar fornemmelse af identitet. Man ville ikke, hverken som kunstner eller igangsætter, acceptere de gældende spilleregler. Det var en generation, der var drevet af nødvendigheden af at gøre sig fri, af at skubbe det bestående væk og starte forfra – at skabe et nyt “jeg”. 80’er-generationen var den generation, der udskiftede 70’ernes “vi” med den nutidige kulturs “jeg”. På godt og ondt.

80’er-generationen er blevet anklaget for at være en upolitisk generation. Men det skal ses i lyset af 70’ernes overpolitiserede samfund, hvor vi voksede op i børnehaver med bleklædte kvinder, der kun ville give én saftevand, hvis man løb nøgen rundt med de andre børn. Det er muligt, at nogen af os tog varig skade af mødet med den form for pædagogik, men uanset skadens omfang forstærkede det i al fald behovet for at tage afstand til den form for tvangskollektiv bevidsthed. Af samme grund droppede de fleste af os partipolitikken og blev billedstormere. Det handlede om at få utopierne genrejst i sølet af 70’ernes oliekrise og betonmarxisme, at beskæftige sig med tabuerne og det forbudte – alt det der boblede nede under overfladen af tidens fernis, dvs. behovene dybt nede i éns egen plimrådne sjæl.

Punkgenerationen var i mange henseender en samling sorte romantikere i færd med at hejse individualiseringens flag. Vi prioriterede det kulturelle og kunstneriske frem for det politiske. Det handlede ikke længere om hvad éns budskab var, men derimod om den enkeltes uformulerede længsler. Det handlede om visionære impulser og nye tanker, om en androgyn seksualitet frem for 70’ernes behårede bunkepul – om elegance. Om sjælen som forsøgslaboratorium og om tilværelsen som eksperiment. I mine øjne var 80’er-generationen med til at fordre et kulturelt meget spændende landskab. Det var postmodernismes komme, en generation der tillod billederne at flimre på tidens skærme uden at plaske dem til med pædagogiske undertekster. Beskeden var klar: “Tænk selv, gør selv, skab selv, for der er tydeligvis ingen, der har tænkt sig at hjælpe dig”. De græske templers “kend dig selv” blev til 80’ernes “skab dig selv”.

Nutidige ledere som Kenneth Plummer og tv-værter som Mikael Bertelsen er formet af den tid. Her taler vi ikke alene om aldersgruppen, men også om mænd der fremstår mere feminine end deres fædre. Vi kunne kalde denne mandetype for “den über-seksuelle mand”. Mens 90’ernes metroseksuelle mand udviklede sin sexappeal gennem sit tøj og sit udseende, er den über-seksuelle mand sexy grundet hans videnskapital, hans kulturelle kapital og hans vidtfavnende natur.

Se på en mand som Barack Obama: Her har vi en både myndig, well groomed og visionær politiker af samme årgang, en leder der er lige så meget rockstjerne, som han er embedsmand. Hans taler vækker en voldsom affekt i hans tilhørere, og han er i stand til at forføre sit publikum og fremtvinge bifald, som man ellers kun oplever til stadion-koncerter og fodboldkampe. Hvis David Beckham er metroseksuel, så er Barack Obama über-seksuel: Han er mere end sig selv. Han inkorporerer et løfte i sin væren, et signal om en fremtid. Hvor vi hidtil talte om “væren” som det centrale tema for mennesket, taler vi nu om “bliven”.

Vil man skabe noget af blivende værdi, handler det så at sige ikke længere kun om “kroppen”, men derimod i stigende grad om den “aura”, der omgiver personen. Det er ikke længere nok at kunne drive en virksomhed: Du skal også have de rette meninger, en moralsk autenticitet og den rette kunst på væggene. Det er den kulturelle sexappeal. Hele det fokus på omstillingsvillighed, som vi har set gennemsyre erhvervsverdenen de senere år, handler om at være klar til fremtiden. Man skal være forelsket i idéen om at gøre det umulige snarere end blot tilfreds med at holde et status quo. Man skal være eventyrer.

De værdinormer kan i mange henseender føres tilbage til 80’ernes modstand mod det entydigt politiske, som jeg talte om før. Her prioriterede man også den personlige selvrealisering, individets ret. Det unikke frem for pakkeløsningen. I det 21. århundrede skal alt være tilpasset den enkelte, og den moderne erhvervsleder profilerer sig da også i høj grad på bløde værdier og på forståelse. På fleksibilitet.

80’er-lederens dilemma

Men den åbne, forstående og kulturelt formede erhvervsleder støder jo ind i et dilemma, når han konfronteres med kravet om eksekvering. Kravet om åbenhed og forståelse og individuel tilpasning vil selvfølgelig karambolere med behovet for nedskæringer og resultatfokus. Her handler det igen om at være båret af en vision. Om at turde udfordre den tungtvejende danske lønmodtagermentalitet. Som selvstændig kunstner er jeg tit chokeret over, hvor tunge i røven folk rent faktisk kan blive af have et fast arbejde. Kunstnere er jo som udgangspunkt nomader, dvs. individer hvis overlevelse afhænger af omstillingsvillighed og en konstant åbenhed over for nye løsninger. Man kan som bekendt ikke skubbe en bus i gang indefra, og en leder skal gerne være i stand til at løfte sine ansatte via sine visioner, ikke via firmaets gaffeltruck.

Så ledermæssigt forbliver det store spørgsmål, hvilken arketype vi skal vælge – om vi skal “føle” os gennem krisen som den forstående leder, eller om vi skal sætte vores lid til rollen som lokal selvtægts-sherif? Vi kommer jo helt indlysende til at rode med nogle beslutningsprocesser, der psykologisk set er meget lidt følelsesmasserende, snarere amputerende, men i bund og grund absolut nødvendige.

Den franske filosof Gilles Deleuze har sagt noget fantastisk: “Krise er den menneskelige histories inderside”. Oversat til opportunistens ordbog: “Ethvert nyt behov skaber et nyt marked”. Til sammenligning er det kinesiske tegn for krise sammensat af to andre tegn, hhv. tegnet for fare og tegnet for mulighed, hvilket jo er et vidunderligt billede på, hvad en krise egentlig er, nemlig noget både dynamisk og lovende, men også potentielt faretruende. Al nytænkning handler om at udfordre tingenes fastlåste tilstand, og kodeordet er ændring. Som mit yndlingscitat lyder, sagt af den amerikanske journalist og forfatter Tom Wolfe: “Intelligens er det, du bruger, når du ikke ved, hvad du ellers skal gøre.”

Jeg mener helt grundlæggende, at krise er et fundamentalt og absolut nødvendigt element i enhver succeshistorie. Jeg har stort set intet lært af mine succeser, derimod har jeg lært umådeligt meget af mine fejltagelser – forstået på den måde, at det kun er bunden, der giver afsæt til at hæve niveauet. Succeserne er bølgesprøjt, øjeblikkes nydelse. Men det er i kriserne, du garanterer driftssikkerheden, det er her, du viser din integritet og bæredygtighed. “Grace under pressure” som briterne så poetisk udtrykker det. Under pres ser man, hvad et menneske virkelig er skabt af. Og det er trods alt det, man forlanger af enhver sand “helt”: At en sådan reagerer overbevisende i enhver given situation. Der er intet galt med at stille sig op og sige, at man står overfor en situation, man ikke selv magter og bede om hjælp til at løse den i fællesskab. Faktisk indgyder den slags indrømmelser ofte respekt og tillid i andre. Integritet og troværdighed har intet problem med at befinde sig i en krise, det er snarere løgnen og selvbedraget, det går ud over.

Sagt på Hollywood’sk, så er krisen det sted, hvor fårene bliver skilt fra bukkene – hvor helten rejser sig fra myternes støv og viser sin virkelige styrke.

Ikonisering af erhvervslederen

Samtidig lever vi alle sammen i en celebrity-kultur, hvor der stilles nogle meget modsatrettede krav til denne helteskikkelse: Der er rockmusikeren, som både skal være fitnessudøvende og narkotikamisbrugende på én og samme tid. Der er fodboldatleten, som skal præstere det overmenneskelige på banen og samtidigt have mindst 10 forskellige seksuelle forhold kørende ved siden af. Og det er erhvervslederen, der skal præstere det umulige ogvære den lykkelige familiefar til 5 med tre huse fordelt over Sjælland.

Vi har nogle prototyper på overmenneskelig stjernekvalitet, der fungerer som ikoner for vores tid … vel at mærke med visse realiseringsvanskeligheder forbundet med sig. Vi ikoniserer, fordi vi har brug for forbilleder og for rollemodeller. Vi har lige dele brug for noget at spejle os i som noget til at forføre os. Sådan har det altid været, og det gælder både som kunstner, som erhvervsleder og som menneske i al almindelighed.

Så på den ene side ønsker vi rollemodeller, vi kan se op til, mens vi på den anden side blot ønsker at være forbrugere af celebrities. Vi ønsker ikke alene at se sportsmandens præstationer, vi ønsker også at vide alt om hans privatliv. Vi ønsker, at han eller hun skal være “helt sig selv”, men samtidig skal personen hæfte for en række normalitetskrav. I sportsverdenen ønsker vi at se det umenneskelige resultat, men vi ønsker ikke at høre om den nødvendige doping, ligesom vi i rockmusikkens verden ønsker at opleve den grænseløse frie ånd på scenen, men ikke ønsker at høre om personens amfetaminmisbrug for at kunne opretholde intensiteten hver eneste aften under en månedlang koncertturne.

Trods alle vores forestillinger om det “grænseløse” samfund, både geografisk og åndeligt, lever vi i en kultur af stereotyper, af regler og rammer. Tidens dilemma er, at alle vil være unikke, men helst på samme måde som alle andre. 80’ernes fokus på individet har eskaleret til en forbrugsfetichistisk dyrkelse af selvet, hvor nutidens patologiske behov for selvrealisering praktiseres uden så meget som et strejf af vision. Hvor det at være “kendt” for 25 år siden var en sidegevinst ved en formåen, er det nu gået hen og blevet hovedgevinsten. Hvor vi tidligere ønskede at realisere os selv for at gøre en forskel i forhold til det bestående, så er det i dag enhvers uantastelige ret. Og det fremavler en kultur, der fokuserer på kreativitet, på jeg’et og på eksponeringen af det hvilket ender med at standardisere selv samme ting. Vi leder efter noget så paradoksalt som en formel på originalitet. Vi vil helst stå på en linje, hvor vi kan skæve over skulderen til hinanden, eftersom det at være egentlig forgangsmand nødvendigvis involverer en risiko. Og risici er vi som bekendt ikke videre villige til at løbe. Vi imiterer, fordi det er ufarligt.

Alle vil tilhøre toppen af erhvervslederne. Ingen vil være mellemledere. Erhvervsverdenen har taget noget så upraktisk som romantikerens livsholdning til sig, nemlig den at man vil have det hele eller slet ingenting. Men spørgsmålet er og bliver selvfølgelig, om kapaciteten er til stede. Og om modet til reelt at være foregangsmand er der.

Gratis heltemod og Generation Y

Det 21. århundredes kreative menneske ser sig selv som den ultimative eventyrer. Der er bare et enkelt misforhold i ligningen: Vi ryger cigaretter med filter, vi drikker kaffe uden koffein, vi drikker sodavand uden sukker, vi dyrker sex med prævention – det sidste kan måske være nok så fornuftigt – men forstå mig ret, vi gør alle de her eventyrlige ting med et plasticbælte om maven. Vi involverer ikke for alvor os selv. Vi vil gerne have både det heroiske og det sikre, på én og samme tid, hvilket desværre ikke er sådan, hverken helterollen eller virkeligheden omkring os udspiller sig.

Og dette paradoks bliver endnu mere udtalt i de unge generationer. Generation Y. Dem der, hver eneste gang de gemmer et word-dokument, forventer en mindre applaus fra chefen. Dem for hvem spørgsmålet “hvorfor” er ensbetydende med et fyldestgørende og personligt-til-dem, skræddersyet svar. At svarene i størstedelen af tilfældene gerne skulle komme via deres egen indsats, ja, det forekommer sågar nogle af dem ligeud provokerende! Det er generationen, der mere end nogen anden forventer at blive inspireret, forført og motiveret af lederen, og det kræver naturligvis et helt andet sprog og nogle andre vinkler, end man har været vant til at anvende.

Ethvert overflodssamfund udvikler uundgåeligt en tendens til at svømme hen i overfloden af forhåndenværende muligheder, mens et underskudsamfund ofte udvikler en evne til at udnytte de få muligheder, der er. Et af plusserne ved punkgenerationen var netop, at mulighederne dengang var ganske få, så man var pinedød tvunget til at få det meste ud af dem! Nu er mulighederne til gengæld rigtig mange, hvilket desværre har det med at fremme en uheldig risiko for at sjuske så meget med dem, at man ganske enkelt ikke kommer ud af stedet. Pusher 3-filmen hentede sit slogan fra et af punkens ur-mottoer: “Du har ikke en chance – brug den!” Kreativitet har til tider rigtig godt at blive udsat for både mangel og krise. Lader man sig stoppe af manglende muligheder, vil man alligevel aldrig trænge gennem lydmuren. Tag mit eget tilfælde: Mine mest roste værker har oftest været dem, ingen ville udgive.

Af samme grund er det selvfølgelig fantastisk opløftende at støde på de repræsentanter for de nye generationer, der formår at indfri de muligheder, de støder på. Jeg kender teenagere, der skaber den mest fantastiske musik, mennesker uden nogen som helst musisk baggrund overhovedet, der via samplere og computere formår at skabe enestående værker.

Farezonen er som altid den mentale dovenskab, for jo flere muligheder der er i spil, desto større bliver forpligtelserne. Jeg ved godt, at jeg givetvis lyder frygtelig kedelig, men hvis ansvar går hånd i hånd med de eksisterende muligheder, så er det jo en helt fantastisk kombination. Så vores opgave må bl.a. blive at hjælpe de unge med at lære ansvarlighed og alle de andre gamle dyder. Jeg har hørt om arbejdspladser, hvor chefen er nødt til at begynde med at lære de nyansatte, hvordan man vasker op efter sig selv og sætter stolen ind under bordet, når man har rejst sig. “Nej, køleskabet fylder ikke sig selv op, og opvasken tager ikke sig selv” – den slags fuldkommen basal viden, der ikke desto mindre synes at være gået tabt her inden for de sidste par år.

Enhver ny generation har brug for deres krise, for deres krig, for deres lavkonjunktur og for deres bølge af arbejdsløshed. Har man ikke sulten tæt inde på livet, mister man simpelthen kraft og ampere, hvad angår éns evne til at komme videre. Så det bliver spændende at se, hvordan Generation Y vil håndtere den forestående globale krise. Der er under alle omstændigheder hverken beroligende midler eller terapeuter nok tilbage til at afværge chokket for dem, så noget må der jo ske.

Vores tabte sprog

Det er min opfattelse, at ledelsessprog traditionelt har baseret sig på antagelsen om, at vi befinder os en i fuldt ud rationel verden. En konkret, forudsigelig verden – kort fortalt alt andet end hvad tilfældet er! Derfor er man nødt til at udvide sprogbrugen, hvis man som leder også vil kunne inspirere, identificere nye muligheder og navigere i kaos. Sproget skal ligesom trækul kunne antændes og gløde og afgive varme.

Tænk på det helt fundamentale begreb “at undervise”. For den ene lærer kan det være en pligt, dvs. en serie kommandoer, der bliver liret af uden nogen som helst hensynstagen til elevernes optagelse af stoffet, mens samme ting for en anden lærer er det netop det, som ordet foreskriver: At vise underet! Jeg elsker sproget for dets mangfoldighed og dets tusindvis af farver, disse iboende musiske kvaliteter der tilbyder os katedraler af forståelse frem for blot destillater. Sproget består af en række døre, der kan føre ind til bagvedliggende verdener, døre det handler om at få sneget på klem, sådan at lyset kan trænge igennem. Hvad handler Romeo og Julie fx om? På brændevinsniveau lyder svaret måske “om en fyr, der har problemer med sin kæreste”, hvilket for så vidt ikke er decideret forkert, men der mangler uomtvisteligt lidt af Shakespeares umf-faktor, ikke sandt?

Det, jeg forsøger at sige, er, at sproget arbejder på en række forskellige niveauer. Du kan ikke tørste efter noget, du ikke ved eksisterer. Så jo mere nuanceret et sprog bliver, desto bedre tydeliggør det de muligheder, der foreligger. Har du fx en leder, der er i stand til at sætte ord på komplekse følelser, så har du også en leder, der er i stand til at bruge energien mellem mennesker på en konstruktiv måde i modsætning til en leder, der bare gerne vil have et problem til at forsvinde. Det at finde og benytte det rette ord er at vinde et andet menneskes fortrolighed. Det er en genkendelse af personen, og man skaber et rum, der er større end de to individer hver for sig.

Sprog kan gøre mange ting. Sprog kan forføre og løfte menneskesjælen. Et af de smukkeste eksempler i verdenshistorien på det er Winston Churchills tale fra juni 1940, hvor han formår at vende den engelske folkestemning fra at befinde sig på kanten af overgivelse til med ét at tro på det umulige i at vinde krigen over Nazi-Tyskland. “We shall fight on the beaches, we shall never surrender.” Ikke alene havde han troen på, at det kunne lade sig gøre, men han havde også evnen til at sætte denne overbevisning i kontekst, i ord, via sin kærlighed til det engelske sprog og den engelske kultur. Han formåede at bringe historiens vingesus ind i sin tale. Han var i stand til at løfte et, på det tidspunkt, slagent folk og give dem visionen tilbage. Efter talen løb folk efter sigende ud i det sønderbombede London, fuldstændig frygtløse hvad angik fjendens raketter og med en urokkelig tro på Englands sejr. Den slags kommunikationsevne kræver mere end et godt gennemsnit på Handelshøjskolen.

Hvis du kan mane følelser frem i andre, hvis du kan få dem til at tørste efter forandring og i bare et øjeblik få dem til at tro på det umulige, så skal de nok selv klare resten derfra. Når fanden eller forhåbentlig bedre allierede først er løs i Laksegade, så begynder gadebålene at flamme op helt af sig selv. I det øjeblik du har behovet, så kommer lærevilligheden. Ønsker man forandring, må man åbne døren ind til et endnu større rum end det, man befinder sig i. Eller som jeg engang udtrykte det med omvendt fortegn i nummeret Beat of the Drum: “The way to solve a problem is to get a bigger one.” Har du en uoplagt medarbejder med ondt i hovedet, så giv mig en bolthammer, jeg kan smadre personens knæ med, så er den hovedpine kureret (latter).

Selvfølgelig tales der om visioner og værdier i erhvervslivet, men oftest på en frygteligt funktionel måde, der hverken vækker aspiration eller maner til heltedåd. Kan du derimod bringe magien tilbage i ordene, besjæle dem og gøre dem til dine egne, ja, så kan du skabe helt andre resultater. Du kan sagtens få førnævnte Winston Churchill-tale analyseret til døde af en lektor på universitetet og få fordømt dens affektbårne tone og stil, ikke desto mindre vendte den krigens gang. Rationale, intellekt og teknisk formåen fører kun så og så vidt – i sidste ende er det passion, der skal til for at ændre noget som helst.

Det betyder ikke, at jeg ikke er fortaler for præcision og eksakthed. Det at skrive en bog kræver fx både disciplin og struktur. Så jeg er en stor tilhænger af nøjagtighed, men starter man med at fokusere på nøjagtighed og lige linjer, får historien aldrig rigtig lov til at finde sin egen form. Det er derfor et stipendium fra Statens Kunstfond kan være så altafgørende for en forfatter eller for en kunstner, fordi de derved får mulighed for at blive længe nok i den formative fase af projektet, inden de fastlåser dets endelige form og karakter. “Trial and error-processen” er ikke alene vigtig i det kunstneriske perspektiv, men så sandelig også i det videnskabelige. En uhyggelig stor del af vores teknologiske fremskridt er opstået netop via laboratoriefejl, der er sket undervejs i processen; simpelthen ved at en forsker, oops!, ved et tilfælde har fundet løsningen på det problem, der ikke kunne løses ved at operere på det niveau, som problemet befandt sig på.

Så når sprog bliver et kommandosystem, censurer det ofte mere, end det tillader. Hvis du ikke konstant prøver at flytte grænserne og give plads for sprogets rum, forsvinder ilten. Funktionalitet er fantastisk, men den skal have noget “headroom”. Det er uhyggeligt at se, når funktionaliteten opbygger sit eget perfekte monster og dermed bortviser al sjæl og passion til en skamfuld plads i vanetænkningens fangenskab.

Poesien er et udtryk for denne passion. Intellektets kraft kan ikke stå alene. Uden passion har du ingen overbevisning, ingen kampgejst, hvilket er det problem, jeg oftest støder ind i, når der befinder sig for mange nydeligt renskurede universitetsuddannede i det samme lokale. Dannelse, jubi!, men informatitis, aw-aw. Som Nietzsche skrev i Gudernes Ragnarok: “Hvad er det, de såkaldt højere uddannelser har opnået? På den korteste tid for de færrest mulige midler at få et stort antal unge mænd gjort nyttige – udnyttelige – til statstjeneste”. Okay, overdrivelse fremmer forståelsen, men lad os mere diplomatisk blot konstatere, at han desværre rammer et ømt punkt mht. statens uddannelsespolitik og tidsåndens tankeløse hastværk.

Sprogligt har vi altså både muligheden for at præcisere funktionalitet og skabe passion. Vi kan bruge sproget til at sætte grænser og restriktioner, men vi kan også løfte og inspirere. Det ene udelukker logisk nok ikke det andet. Jeg savner ganske enkelt bare et besjælet sprog – både på lederplan og i tidens ungdoms-tv – et sprog der emmer af liv og gløder med de tusind farver, der udelukkes, hvis man kun benytter sig af det sort-hvide billede, som manualerne fremkalder. Problemet er ikke effektiviteten, problemet er den ensrettethed den producerer. For mange ting går tabt undervejs.

Det handler derfor ikke blot om at udvide sit sproglige repertoire, snarere om at lære at lytte, dvs. at opleve den samme gamle ting fra et nyt sted. Jeg er udmærket klar over, at det kræver et vist incitament for en travl erhvervsleder at skulle bruge tid på at skaffe sig viden, som måske ikke er direkte omsættelig, men det at læse god litteratur eller stifte bekendtskab med et “seismografisk registrerende” digt er simpelthen lige så nødvendigt for sjælen, som mad og vitaminer er det for kroppen.

En moralsk bæredygtighed

Intet er bare en vare længere, alting har en aura, en moralsk dimension. For nogle år siden løb Nike ind i store imagemæssige problemer, da det viste sig, at mange af koncernens underleverandører benyttede sig af børnearbejdere i sweatshops, hvilket bestemt ikke passede ind i billedet af Nike som værende et trendy og politisk korrekt brand. Siden hen er stort set alle moderne firmaer begyndt at gøre en stor dyd ud af at understrege, hvordan deres varer bliver produceret og hvilke humanitære og almennyttige projekter, de støtter. Man kan nærmest ikke købe en kop kaffe på en café længere uden at være med til at plante et træ et sted. Man køber altså ikke længere blot et produkt, man køber en fortælling og et livssyn. En moralsk bæredygtighed.

Produktet er kort sagt blevet levende. Så hvorfor skulle erhvervslederen ikke også være det?